１　達成度評価における大原則
　達成度評価における大原則は、中間項の状況にかかわらず、「結果をありのままにみる」です。
あくまでも、最初に決めた達成基準に対して、どうであったかを判断することであり,途中のラッキーやアンラッキー、努力したとか、頑張ったなどは考慮しません。
　したがって、中間項の状況（途中のラッキーやアンラッキー）によって、ある程度偶然性をもつことになります。

２　達成度評価における留意点
　　1. 途中の状況変化に影響されないような指標を選ぶ。
　　2. ある程度予測される環境変化を見込んで、目標設定する。
　　3. 予測の立たないものについては、いくつかのシナリオを設定する。
　　4. 目標の変更があるときは、中間面接ではっきりさせる。
　　　　（今までの目標の清算と新しい目標のウエイトなど）
　　5. 達成基準を明確にし、あとから計測できるように表現する。
　　　　（計測できれば、上司部下の評価にズレは生じない。）

３　達成度評価の流れ
　　1. 目標設定と確認
　　　目標面接で目標を設定し、その到達水準と難易度（等級と比較して１ランク以上高いか低いか）、そして各目標別のウエイトを明記し、上司・部下ともに確認する。
　　2. 各目標ごとに［ありのままの評価］をする。
　　3. 目標の難易度を加味して修正する。
　　4. 加重平均する。

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１　評価の手順
　　1. 目標設定時
　　　　・ それぞれの目標のウエイトを決める。
　　　　・ それぞれの目標の難易度を決める。
　　2. 目標評価時
　　　　・ それぞれの目標の達成度を決める。
　　　　・ それぞれの目標の評価を行う。
　　　　・ 総合評価を行う。

２　目標のウエイト
　目標の優先順位を明らかにするとともに、各目標の評価と総合評価のバランスをとる。
　目標の重要度と目標達成にかける時間割合など、上司と話し合って決める。

３　目標の難易度
　職能要件書などを参考に、本人の職位や等級に応じたレベルが標準となる。

４　目標の達成度
　具体的な達成基準を設けて、事実を評価する。
　あくまでも成果に着目し,「時間をかけた」「頑張った」ということは考慮しない。

５　目標の評価
　それぞれの目標について、難易度と達成度の組み合わせにより、評価する。

６　総合評価
　各目標の評価とウエイトにより判断する。
　各目標の評価点とウエイトを掛け合わせ、それらの値の合計点によって判断する。

７　加重平均の仕方
　算出の仕方は、各目標の成績評価のＳＡＢＣＤを５４３２１に数値化して、
　事前に決めたウエイトを掛け算し、それらの合計を出します。
　その合計点により、総合判定します。総合判定の基準は別途作成します。

　上の例では「３．２｣が加重平均値になります。
　点数をそのまま使うケースもありますし、下記のような換算表で評語にして使用する場合もあります。

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　アカンタビリティは説明責任と訳される場合が多いが、組織においては「その役割分担のなかで生み出すべき説明可能な成果に対する責任」という意味で使われる。
　例えば、プロ野球で同じ打者でも打順によって役割は違っている。２番打者は走者を進めることが求められ、犠打の数が評価の中心となる。４番打者は点数を入れること（走者をホームに還すこと）が求められ、打点の数が評価の中心となる。
　同じように企業においても、同じ部長であっても営業部長と人事部長では役割や責任はそれぞれ異なっており、その役割や責任を成果の形で表したものがアカンタビリティということである。ただ、ここで注意しなくてはいけないことは、「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということである。

　アカンタビリティを明確にするためには、次の３つの質問を繰り返すことである。
１　あなたの役割は何をすることですか？
２　その役割を全うしたらどのようになりますか？
３　それはどうやって測定しますか？

　そして、「今期の経営目標に貢献するために今期はどれだけやりますか？」が、今期の目標水準ということになる。
　アカンタビリティは毎年変わるものではなく、ある程度恒常的なものであるから、最初にアカンタビリティを明確にしておけば、それを目標項目に後はその達成水準を経営目標にあわせて設定することで、目標設定が明確にできることとなる。

１．目標管理の基本

　目標管理の基本的な考え方は「仕事のやり方をこと細かに指示したり、命令したりするような管理をするのでなく、担当者自身に最終的にどういう結果を得るのか、どこまでやるのかという目標を明確にさせ、その進め方や実行段階の管理を担当者に任せてしまうほうが成果が大きくなる。」ということである。

　基本的な考え方は同じであっても、その運用方法や目的によりいくつかの種類があり、自社がどのような目的で、どのような運用の目標管理を導入するのか、あるいは導入しているのか明確にする必要がある。それを混同してしまうと本来の目的が達成できないばかりか、社内に不信感や混乱が生じ、逆効果となってしまう。

２．目標管理の種類

　色々な企業および、出版物を見てみると、目標管理の種類を次のように区分することができる。

３．目標管理と評価との連動

　上記のそれぞれの目標管理については、各社の事情により導入運用されているわけであり、それぞれ一長一短がある中、それなりの意義を持っていると思う。決してそれらを否定するわけではないが、ここでは評価との連動という観点で考えてみる。

●　本人お任せ型目標管理

　本人の自主性を重んじた制度で比較的小規模な企業で見受けられる。目標項目が「売上○○円」というのから、「遅刻をなくす」「挨拶をする」まで、色々あり、目標の質や水準がバラバラのため評価には連動できない。ほんの参考程度とするのがよいであろう。

●　能力開発型目標管理

　「○○の資格を取得する」とか「〜〜ができるようになる」という目標が設定され、能力開発的風土を醸成するには適している。ただ能力を開発することが仕事のすべてではないので、本来の仕事の評価に加点するという形で運用するのがよいであろう。

●　業務改善型目標管理

　「改善を○個する」「提案を○個する」というようなものは、上記の本人お任せ型と同じように考えてよい。ここで言う業務改善というのは具体的な担当業務において「どの水準までレベルアップする」という目標を設定する目標管理のことである。自分の担当業務すべてにおいて設定するのであれば評価に連動できるが、多くの場合、自分の仕事の一部を抽出しそれに対して改善目標を設定する形が多く、その場合は評価に加点するという方式になる。

●　重点目標型目標管理

　担当業務の中から重点項目をいくつか絞って、それを目標項目に掲げる方式で、評価に連動している場合がある。重点項目に入らない仕事の評価をどうするか、検討する必要がある。

●　重点目標連鎖型目標管理

　会社の重点目標をブレークダウンして目標設定する。目標管理としては一番導入しやすく、また、目標管理の本来の趣旨に一番あっているが、評価と連動する場合はちょっと工夫する必要がある。会社の重点目標の内容にもよるが、ブレークダウンした目標が部門により、通常行っている仕事と一致する場合と、通常行っている仕事以外に設定する場合があるということである。会社の重点目標から漏れた職務についての評価はどうするのか、検討する必要がある。　

●　評価連動型目標管理

　仮に会社の目標が不明確であっても、その部門として、また、担当者として行うべき仕事や役割はある程度決まっている。その仕事や役割を目標項目とし、その仕事を全うしたら得られる成果をゴールとする。ゴールの水準は会社の目標などを参考に設定する。担当職務のすべてが目標項目の中にはいるため、評価に連動できる。

　（アカンタビリティの明確化の項を参照のこと）

　これに能力開発目標を別途設定し、成果の評価と性能の評価により処遇に連動することができる。

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●　目標の達成状態が判定しにくい不適切な表現の例