■　評価のＱ&Ａ　１７

８６．退職金の積立不足

　退職金制度として適格年金を採用しているが、制度改革のため、将来退職金を支払うのに3億5000万円不足しているとのこと。そのため来年度から5年間、昇給なしでということだが、どうなるかわからない将来のために、5年間昇給なしが得策かが疑問である。不足分の補填がこのように行われることは、問題ではないのか？以上お願いいたします。（Ｔさん）

　適格年金を利用している企業は、どこも積立金不足に悩んでいます。
まず責任の所在をはっきりする必要があります。
　低金利の時代になり、予定利率で運用できないという現実がありますが、金利に左右されるということは、最初からわかっていることであり、逆に高金利になれば、企業の掛け金が少なくなることになっていいます。
 　低金利だから、社員に負担を求めるのはおかしな話です。あくまでも企業が責任を持って、対応するのが筋です。

　そうは言っても、現実にお金がなければ話しになりません。
経営者がよく事情を説明した上で、社員に協力を求めることが必要です。
社員もある程度の負担を覚悟することが必要です。
権利だけ主張して、会社を苦しめて、退職金倒産になってしまっては、何にもなりません。
 「マイナス分の負担」をどの程度の割合で、会社と社員が分担するかということになります。

　まず、退職金制度そのものを、現実的なものに見直しをするのが良いと思います。

１　賃金と退職金が連動しないようにする。
２　今回の場合であれば、退職金に使う金額と賃金は別にする。
３　したがって、昇給がある・ないと退職金は別問題とする。
４　その上で、退職金の計算方法を検討する。
 　　ポイント制、別テーブル制など
５　退職金の積み立て方法を検討する。
　　適格年金は後８年（２０１２．３．３１）で廃止になります。それまでに運用方法を検討する必要があります。
 　　確定拠出型、確定給付の企業年金、前払い型など

　すくなくとも退職金のために昇給を据え置くというのは、おかしな話だと思います。

８７．部門業績の賞与への」反映

　部門業績を賞与に反映することを検討しています。簡単な配分基準はないでしょうか？（Ａさん）

　賞与制度は次の点に注意して考えると良いと思います。

１．賞与総原資（平均支給額・支給率）決定の方式の検討
　　会社業績と賞与総原資とどのような連動にするのか？

２．個人への配分方式の検討

　・　個人の賃金と連動にするのか、しないのか。どのどの程度の割合にするのか？評価を反映させる前の計算式を決定します。

　・　個人評価の反映と部門評価の反映の仕方を検討します。当然上位役職者ほど部門評価の反映が大きくなります。

このように順を追って考えていくと良いと思います。以下、一例を示します。

　　　個人賞与＝（個人成績連動分＋部門成績連動分）×調整係数×出勤率

　個人成績連動分の賞与＝賞与算定基礎額×支給月数×個人比率×人事考課係数
　部門成績連動分の賞与＝賞与算定基礎額×支給月数×会社比率×部門業績係数

　個人比率と部門比率は下表の通り

　人事考課係数の例

　部門業績係数は、部門ごとの目標達成率を出し、平均達成率で割り算しで出た数値とする。

部門業績係数の例

　調整係数は、個人成績や部門成績を加味することで賞与総額が予定原資とズレてくるので、それを調整するための係数です。
　 調整係数＝予定賞与原資÷計算上の賞与総額（成績を加味して算出した金額の総額）

　出勤率は賞与算定期間の出勤率とします。最大１．０になります。

８８．いいかげんな成果主義（当ＨＰの掲示板から）

　今期から今勤めている会社で成果主義が導入されました。半年前に事前連絡があり、準備に半年も掛けるのだからちゃんとしたものだろうと思っていたのですが、 蓋を開けてみたら、名ばかりのような気がしてなりません。というのも、 会社や部門の目標は曖昧なもので、 個人の目標設定に際しても上司からは何のガイドラインも示されませんでした。 評価基準も公表されないまま、導入に至ってしまい不安でいっぱいです。 小さい会社ではこんなものなのでしょうか？（Ｎさん）

　こんにちは、よくある「成果主義導入の失敗の例」ですね。
経営者の方にこのホームページの評価の基本＞成果主義の前提を見てもらってください。

　http://www.sabcd.com/01kihon/15kihon.htm#23

１．成果の出る仕組を作らないで、成果だけを社員に押し付ける経営者
２．経営者の成果責任を明確にしないで、社員の責任追及する経営者
３．賃金抑制のための理由付けとして成果主義を導入する経営者
４．権限を与えないで、やり方方法は従来どおりで、成果だけ求める経営者

 ・・・・・ 困った風潮ですね。 まず経営者自身が成果主義を実践してみることが必要です。

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　人事院の外郭団体「日本人事行政研究所」の調査によると、「従業員個人の業績を賃金に反映する成果主義賃金制度を導入している企業の９０％以上が、評価基準などをめぐって問題を抱えている」とのことです。
（調査は同研究所が昨年１０月に実施し、東証一部上場企業を中心とする約１９８社から回答を得た。）

●　成果主義賃金を導入しているのは全体の６７％の１３２社。 以下問題点（複数回答）

１．評価基準の明確化が困難（６６％）
２．業務内容の異なる者の評価の調整が困難（６５％）
３．評定者の自覚や訓練の不足（５８％）
−など大半の企業が制度の導入による問題点を指摘する
●　特に問題がないと回答したのはわずか５％だった。

「成果主義賃金の導入は本格化しているが、運用に苦労していることがうかがえる」という状況であり、規模の大小にはあまり関係ないようです。

成果主義の賃金制度を成功させるには

１．賃金には関係なく、成果を上げようという意識の高揚を図る。（夢、ロマン、働く意義）
２．成果が上がる仕組を作る。
３．成果を測る仕組を作る。成果以外の部分の評価のルールを付加する。
４．それによって評価の納得性を高める。

などが必要ではないでしょうか。

８９．納得できない評価

　今年の賞与の評価で直属の上司（課長）は２ランクアップしてくれましたが、その上の上司が課長にも内緒で勝手に下げてしまい、未だに課長にも理由は言っていないそうです。
評価を下げた上司に理由を聞こと話し合いの場を設けて頂くようお願いしていますが避けているようです。どうしても理由を説明してもらえないのであれば法的手段に訴えることが出来ますか？（Ｎ子さん）

大変の状況ですね。会社や上司にもっとしっかりやってもらいたいですね。

まず、法的な問題ですが

１．人事考課は使用者の人事権に属するもので、人事考課の内容や評価の方法も、通常使用者の裁量に委ねられています。

２．人事考課の適否について法的な問題となるのは、合理性のない男女差別、不当労働行為に該当すると認められるような事例に限られています。

３．人事考課は今まで使用者の主導のもとに行われてきましたが、人事制度の新しい動きの中で、評価基準や査定結果の公開が求められるようになってきています。

　ということで、男女差別や不当労働行為（組合員であることを理由に差別するなど）や信条による差別の場合は 法的手段により、対応できますが、仕事上の評価については、社内の問題であり、法的には対応できないようです。

　したがって、そのような評価になった理由を聞くほかありません。
教えてくれないようですので、「女性だからですか」と確認してください。
そうだと言えば、法的に訴えることができます。
違うと言えば、その合理的理由を聞いてください。
明確な理由がない場合は「やっぱり女性だからですね」と念を押してください。
その上で、男女差別により不利益な評価をされたと、経営者に通告してみたらどうでしょうか？

会社の中に、苦情処理窓口があるとそこに相談するのが良いと思います。
労働組合があれば相談することもよいでしょう。

頑張ってください。

９０．フィードバック面接の内容

　年功序列の賃金制度ですが、昨年末頃から人事考課制度を導入し、第１回の考課結果を面接にて個々に報告しました。１名だけ結果に対して異議の申し立てをして来ました。 本人に理由を言っても感情的になり、話が成立しません。皆さんはどの様に結果理由を本人に伝えているのでしょうか？（Ｎさん）

　人事考課のフィードバック面接についてですね。

　人事考課のフィードバック面接は、
直属上司（1次考課者）が、過去半年間の仕事振り（行動や結果）に関して どこがよかった、悪かったかを確認し、今後の改善点や育成ポイントを話し合う場です。

　フィードバック面接（育成面接）の話の内容や流れについては、
　　　　　　　　ＨＰ評価の疑問＞評価の基本＞育成面接の流れ　　を、ご覧ください。

　事前に考課基準を公開してあり、事実に基づいた考課をしていれば 納得しないなどということはありえません。

　もしそのようなことがあるとすれば、
１　事前に考課基準や、考課ルールが公開されていない
２　事実に基づいた人事考課がされていない
３　考課ルールに基づいた人事考課がされていない
　　等が考えられます。

今後の対策として、
１　考課基準、考課ルールを明確にする。
２　考課者訓練等で考課の仕方をしっかり勉強する。
３　被考課者訓練にて、考課される側も勉強する。
　　が考えられます。

　蛇足ですが、この人事考課のフィードバック面接の中で 処遇上の話をする必要はありません。
 「〜〜だからボーナスが多い」とか「昇給が少ない」などの話をする必要はありません。
このような話をすると、感情的になり意味のない（逆効果の）面接になってしまいます。
育成につなげるための面接であり、処遇の事前通告の場ではないということを、面接する側もされる側も認識する必要があります。

以上、よろしくお願いします。

（Ｎさんへ　無料コンサルティングシートでご相談いただきましたが、メールアドレスが不備のため、返信できませんでした。こちらに回答を掲載しました。）