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■ 評価のＱ&Ａ ２５ |
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会社で目標管理制度が導入されたのですが、事務部門なので営業のように数値目標にはなりません。数値目標でない場合は、どのように目標を書けばいいのでしょうか？ 目標の達成度を客観的に判定するために「後から計測できる表現」にすることが必要です。 数値目標でない定性目標の場合も、達成レベルがわかるよう状態や条件（期限、目標が達成された状態のイメージなど）を明らかにし、「～～の状態になる、なっている」「～～の行動をする、完了する」というように表現します。 ① 現在の条件、レベル、状況を記述する。 ② 望ましい条件、目標が達成されたときの状況や状態を記述する。 ③ ねらいとする改善、革新の内容を記述する。 ④ 望ましい結果を記述する。 ⑤ スケジュール化する。 ⑥ 複数の状態条件を記述する。 以上のような方法で「後から計測できる表現」にします。 目標管理の定着 ＞ 定量目標と定性目標 をご覧ください。
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会社の３ヶ年計画を社員にも意識させるために、個人の目標カードにも会社や部門３ヶ年計計画を欠かせ、評価するというようなことを考えています。そのようなことは可能でしょうか。また、他社でこのようにしているところはあるのでしょうか？ 目標カードの件で、お問合せいただきましたが、回答させていただきます。 個人の目標カードに会社目標や部門目標を記述して、全体を意識するようにすることは、多くの企業でも行われており、よいことだと思います。 また、個人の目標が短期的に設定されてしまう傾向が出てきていますから、最近は中期計画を記述して、短期的にならないようにしている会社も出てきています。 目標設定の際に管理者がしっかり指導すればよいのですが、評価に連動するということで、どうしても短期的になってしまうようです。 ただ、この中期計画はあくまでも今期の目標を設定する際の、ガイドラインとなるもので、中期計画そのものを評価の対象にするということではありません。 人事考課の考え方からしても、期間中の評価であるわけですから、過去３年分の評価をするということは整合性を欠きます。 人事考課とは別に何らかのインセンティブを与えるのはよいと思いますが。
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評価制度の検討を行っていますが、目標管理との連動の仕方がよくわかりません。目標管理と評価制度の関係はどう考えればよいのでしょうか。 どのような制度であっても、評価制度の「期待役割（成果）」の項目と水準の設定が必要になってきます。（能力とか、態度とか、行動とかの他に、成果の評価は絶対必要です） この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう（毎年変更は可能）のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法（目標管理）をとるのかで違ってきます。 制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。（目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。） 制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。 この基準をしっかり作った上で、必要であればチャレンジ目標の項目を入れるというようにするのがよいと思います。 参考 成果向上型人事制度
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最近、パワハラという言葉をよく聞きますが、どのような意味でしょうか？ パワー・ハラスメントの略で、職場の役職などの力関係による嫌がらせやいじめなどのことを言います。 定義としては １． 一定の社会環境内における権力関係があり、 ２． それを背景に、本来の業務範囲（業務に付随する指導・育成・命令等）を超えた権力行使がある。 ３． そして、そのことが継続的に行われ、人としての尊厳・人格そのものを日常的に・違法に侵害される。 ４． その結果、心身の耗弱・雇用（職場）環境の悪化が生じること です。 次に上げるようなことがあると、パワハラの危険性があると考えられます。 １． 部下にたばこや缶コーヒーなどを買いに行かせることがある。 ２． 誘っても飲みに来ない部下は、その後冷たく接する。 ３． トラブルが起きたとき部下のせいにしたことがある。 ４． 陰口が気になり、部下の行動を監視したことがある。 ５． 相性が合わない部下は無視したり、怒鳴りたくなる。 ６． たびたび部下を説教している。 ７． 取引先など社外で部下を怒鳴ったことがある。 ８． イライラしたときに部下に愚痴を言うと、多少はすっきりする。
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中国の元国営企業に赴任して２ヶ月になります。従来人事考課制度などなかったので、新しく作ることになりました。初歩的な目標管理制度を提案しましたが、彼ら（中国人の社員）が出してきた案は、部門同士が査定し合うという案でした(組織単位の考課！)。 日本在職時代、このような思想の考課システムは聞いたことがありません。一体このような考課システムが存在しうるのでしょうか。(素人目で、担当者は研究もせず、我流のアイデアを出してきただけと見えるのですが・・、論破する自信はありません。言葉がうまく通じない問題もあって)。 部門間でチェックしあうということは、業務の改善を行うという点では、よいことだと思いますが、人事考課に連動する（お金に連動）ようにすると他部門のあら捜しになったり、部門間対立を生んだり、全体最適ではなく、部門最適の考え方で仕事を進めてしまったりと悪影響が出てくると思います。 また、評価制度の作り始める段階から、「他人の問題点を指摘する」という考え方になっているのが心配です。また、減点主義的な発想も問題があると思います。 他人 → 本人・自分 減点 → 加点 と発想で考えてみたらどうでしょう。 社員の方に、自分たちが、どのように仕事をしたら、プラス1点とか３点とかになるのか、の基準を作ってもらうようにするとよいと思いますよ。 日本でも、同じような発想で人事制度を作っている企業はたくさんあります。特に、公務員的なところは多いです。 異国の地で大変でしょうが、頑張ってください。 （中国での実情に詳しくないので、日本的な発想でしかお答えできません。申し訳ございません。）
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