評価のＱ&Ａ１０

		■　評価のＱ&Ａ　１０
		４６．一般事務職の目標設定
		目標管理を全社員を対象に同じシートで実施しておりますが、一般事務職の目標設定が難しく苦慮しております。一般事務職に対しては、総合職とは違った手法はないものでしょうか？（ある商社のMさん）回答　一般事務職であっても、目標管理は十分機能します。目標設定は、自分の職務を明確にし、そのゴール設定しようを言うことですからどのような職種であっても、設定できます。ただ現実的には、目標に対する認識が各人で違うため、ご相談のような状況になっていることだと思います。　目標＝職務割当＋ゴールということなのですが、目標というと「何か特別の課題」とか「数値化できるもの」というイメージ゛が先行して、本来の目標が設定でない、という企業が多くあります。　改善の方法としては（２通りあります）１　目標設定に研修会を全社員対象に行い、その主旨を徹底する。　　（そのときはぜひkana_3を講師にお使いください）２　目標という言葉を使わない。　　目標というから、各人の勝手なイメージで設定することになり、逆効果になる。　　目標ではなくて「役割」と「課題」の達成度評価という風にすると誤解が生じなくなる。　　役割については「担当業務の明細」と「それをどれくらいやるか」「どうやって測定するか」　　を記入するようにする。　　例　営業事務をしっかり行うこと　→　「しっかり」の判断をどうするか上司部下で設定する。　　課題については、通常業務以外で今期特別に行う仕事のことである。　なお、通常、能力開発目標「～～ができるようになる」という目標は設定しません。あくまでも、業務に限定します。必要であれば、別に記入欄を設けると良いでしょう。以上ご質問内容からでわかる範囲での回答です。
		４７．懲罰による減給の制限
		労働基準法91条「減給は1回の額が平均賃金の１日分の半額を超え、総額が１賃金支払時期における賃金の１０分の１を超えてはならない」という、制限があるにもかかわらず、不祥事をおこした企業のマスコミ報道を見ると、減給１０％３ヶ月とか、６ヶ月とか制限を越える内容のモノがあります。何か特例でもあるのでしょうか。あれば当社でも採用したいと思います。（人事担当Ｈさん）　労働基準法91条には特例がありませんので、そのようなことはできません。　マスコミ報道については、（私の想像ですが）「申し訳なさ」をわかりやすくするため、減給10%といっていますが実際の処理は、わかりません。　１　本人からの返上という処理にする　２　出勤停止とし、その分の賃金をカットするなどの方法を取っている可能性があります。制裁としての、減給処分は「減給は1回の額が平均賃金の１日分の半額を超え、総額が１賃金支払時期における賃金の１０分の１を超えてはならない」という制限があります。仮に制限を越えるような事象があった場合は減給処分ではなく、出勤停止等の重い処分を適用するとよいと思います。出勤停止により仕事をしなかった分を賃金カットすることは合法です。　どうしても減給額を増やしたいということであれば、就業規則はそのままにして、運用で調整する方法があります。「１回の額は」の１回をどのようにカウントするかによって減給額を変動させることができます。　例えば、伝票の書き換えを10回して、公金を横領した場合、横領1回とカウントするか、不正伝票記入１０回とカウントするかによって減給額は変わってきます。１回のカウントについては、１事象というだけで特に定義はありません。　労働局監督課に問い合わせをしましたら、カウントの仕方は企業の考えによるそうです。今までの慣習などを参考に判断するということです。ただし、ダブルのカウントはダメとのことでした。上記の例でいうと不正伝票記入１０回と横領１回を同時に制裁の対象にするのはいけないということです。どちらか一方で制裁するということになります。マスコミ報道についてのコメントは、あくまでも想像です。追加情報（小川さんからの情報です）私も気になったので以前調べたことがあります。すると、労基法を超える減給（１０％を３ヶ月など）は、全て公務員だったのです。ＮＴＴか何かの懲戒で、半日分の減給をしたことについて、記者から「少ないのでは？」という質問が出て経営トップが「公務員ではないのでこれ以上の減給はできないのです」という説明をしていました。（Googleで検索したら、そんな記録がありました）
		４８．新会社の基本給
		新しく会社を作るのですが、社員の基本給設定で悩んでいます。（例えば1）同じ能力の20歳と50歳の給料が、大幅に年令給で差がつかないように（多少はいたしかたないが）、極力、職能給、成績給（成績、勤怠状況、勤務態度）等を給料に大幅に反映させるシステムにしたいのですが。（例えば2）18でも50でも仕事できない者は給料が少なくできる者は多く。　何か良い案、良い例等があればお教え下さい。（新社長　Ｆさん）　新規に会社を設立されるのであれば、どのような賃金体系でもできます。（過去のしがらみや既得権がないため）　賃金には「労働対価の原則」と「生活保障の原則」があります。生活保障の原則については、年齢給または基礎給＋家族手当で対応するとよいと思います。労働対価の原則については、同一価値労働同一賃金という意味で、これからのことを考えると職能給ではなく職務給がよいと思います。個人の能力ではなくて、行っている仕事で賃金を決めるという意味です。　それから、その仕事の成果に対して、賞与で反映するのもいいですし賃金に反映したのであれば、成績給というのを入れるとよいと思います。成績給は毎年の評価によりアップダウンする賃金項目です。そう考えると　基本給＝基礎給（年齢給）＋職務給＋成績給のような、賃金構成になります。　例えば　基礎給は10万円固定。年齢給を採用するのであれば、18歳10万円1歳ごとに1,000円上昇して40歳でストップ。これで22000円の格差がつきます。　職務給はその職務の価値の応じて金額を設定する。ある程度幅を持たせて設定します。定型作業の場合は2万から4万円指導監督業務であれば4万円から7万円という風に設定します。ポイントは上限をしっかり決めるということです。その仕事をしている限り、ある一定水準以上上昇しないということです。　成績給はS＝２００００円、Ａ＝１５０００、Ｂ＝１００００、Ｃ＝５０００　Ｄ＝０とあらかじめ設定しておき、評価によってアップダウンするようにします。前年の金額に上乗せするのではなく、毎回新たに設定するということです。（洗い替え方式といいます）　このような形にすれば、ご要望にそった賃金体系になると思います。最近はこのような体系が増えています。
		４９．指示があいまいな目標管理
		職場で目標管理制度が導入されてから、今年で２年目になります。今期の目標ですが、レファレンス・サービス・マニュアルの作成に関して、上司の指示があいまいだったことから、上司の意図したものを作成することができませんでした。　「マニュアル」という言葉を使われたので、「レファレンス・サービス」を行なうに際しての手順や心構えなどをまとめるものだ、と理解していたのですが、実際は「事例集」、つまり過去に利用者からこういった質問があり、こういった手順を踏んで調査し、その結果こういう資料を紹介することができた、あるいはできなかった、というものを作成せよ、という指示だったのです。　上司からは、この件に関しては「厳しい評価になる。」と言われましたが、まだ勤務経験の浅い私に、分かりにくい表現で指示を出されたことに対しては、どうしても納得がいきません。こういった場合は、上司と部下のどちらに非があるのでしょうか？（地方公務員の　Ｉ　さん）　目標管理はどちらに非があるかを判定するものではありませんし、私もそのような資格はありません。目標管理は仕事上の結果を判断するものですからいかなる理由があろうとも、結果が悪ければ評価は悪くなります。　部下の目標が上司の目標と結びついていれば、上司の評価も悪くなるはずですが、古典的目標管理ではそれぞれ別立てですから、そのようにならないことが多いです。　だれが悪いかではなくて、なぜ悪くなったか、それを改善するためにはどうするかという観点で目標管理を捕らえるとよろしいと思います。　目標管理制度（評価制度）をしっかり運用する場合、管理者にかなりの能力が要求されます。管理者のレベルが低いのにそのような制度を導入すると部下はたまったものではありません。しかし、そのような制度が導入された以上その中でいかに成果を出すかが問われると思います。どのような組織も「部下は上司を選べない」が原則ですから。補足説明　目標管理は結果を判断する手法であるため、「結果をありのまま」に見るのが大原則です。たとえ上司のミスであろうが、不可抗力であろうが、逆に上司の支援があろうが、同僚の応援があろうが結果をありのままに評価します。したがって、今回の件については、上司の期待した結果になっていなければ、評価は悪くなります。これが目標管理の原則です。　（考慮したらそれこそ恣意的になってしまいます。　上司の判断で考慮するしないが決まってしまいます。基準を決めるにもいろいろなケースがあって設定が大変です。）　通常、上司も部門目標を持っていて、部下の目標が達成できなければ上司の目標も達成できなくなってしまうため、いかに部下に適切な目標を与え援助するかがポイントになります。　部下の目標と上司の目標が連動していないと、適切な目標管理はできなくなってしまい、今回のように「他人事のように、部下に対して評価が悪いよ」といってしまいます。上司の目標と連動していれば、なぜだめだったのかの確認をし、今後の対策を考えるはずですし、今後も部下に頑張って欲しいから、非があればあやまるはずです。　組織では、「部下は上司を選べない」という原則があり、「ダメ上司の部下は評価が悪くなる」ということが多くあります。しかし、「ダメ上司の部下は早く成長する」ということも数多くあります。がんばってください。
		５０．目標管理の追加質問
		再度質問させていただきます。業務に影響する資格を取得しようと通信講座で勉強しています。例の「レファレンス・サービス」に関する自主勉強会にも参加しています。その他「レファレンス・サービス」について調査をしたり、資料を取り寄せたりとしたことも行っています。これらは、費用は全て自己負担で行なっています。　こうしたことに関しても、目標管理制度においては評価の対象とされるのでしょうか？また、私は地方公務員ですが、官公庁と民間企業との目標管理制度ついて、何か全体的に見て大きく異なり点がございましたら、ぜひご教示ください。（地方公務員の　Ｉ　さん）　資格に取得については、色々考え方があります。最近の評価連動型目標管理では、資格取得は目標項目に入りません。あくまでも業務に限定します。そのような資格をとって業務に結果にどのように結びつけるかが問題になります。仮に資格が取得できなくても、業務にその成果が現れれば、ＯＫです。　昔のチャレンジ加点主義の目標管理では、資格取得も目標項目になります。この場合は取得すればプラス、取得できなくてもマイナスはしないというルールです。　企業の場合、利益をあげるという成果目標が明確になっていいて、その達成のために、上司部下とも責任があり、そのための目標を設定します。　官庁の場合、成果目標が明確でなく、プラスαの課題などが目標になっていて、それぞれの達成と組織の成果とが余り連動していない事が多いようです。　簡単いえば、「手軽に動機付けするための手段」程度になっています。　民間企業でもバブルのころまでの目標管理は同じようなものでした。今はそんな悠長なことは言っていられない状況です。　「評価と連動しない」あるいは「減点しない」ということは、結局は上司の責任逃れを許してしまい、ファジーでもまかり通ることになってしまいます。上司の逃げ道を作っているだけです。評価処遇ときっちり連動する形にして、その代わりに部下の納得できるように上司がもっと勉強するという形にしないと、いつまでも中途半端な目標管理になってしまうと思います。